Buntownicy. Kreatywni liderzy zmieniają świat

Buntownicy. Kreatywni liderzy zmieniają świat

Autorzy: Adam Grant

Wydawnictwo: Mt Biznes

Kategorie: Biznes Inne

Typ: e-book

Formaty: MOBI EPUB

Ilość stron: 436

cena od: 33.68 zł

Adam Grant, jeden z najbardziej fascynujących i prowokujących myślicieli z dziedziny zarządzania swojego pokolenia, autor bestsellerów „New York Timesa”, tym razem pokazuje, w jaki sposób możemy bronić naszych najlepszych pomysłów i idei oraz skutecznie wprowadzać je w życie, a także jak liderzy mogą efektywnie zachęcać i stymulować swoich pracowników do tego, by ci myśleli nieszablonowo i głośno wyrażali swoje krytyczne opinie.
W książce Buntownicy ponownie podejmuje wyzwanie związane z polepszaniem świata, w którym żyjemy, tym razem jednak z perspektywy pioniera i pomysłodawcy – tego, kto dopiero przeciera szlaki, postanawia płynąć pod prąd, nie chce dostosować się do opinii większości, jest buntownikiem, nonkonformistą, kimś, kto kwestionuje zastane tradycyjne reguły i status quo. W jaki sposób możemy występować w obronie naszych nowatorskich pomysłów i idei, a także wprowadzać je w życie, nie narażając przy tym na szwank naszej reputacji, związków z innymi oraz kariery zawodowej?
Wykorzystując zaskakujące wyniki badań naukowych, a także historie przypadków znanych osób ze świata biznesu, polityki, sportu i przemysłu rozrywkowego, Grant obala powszechnie obowiązujące przekonania, według których nonkonformiści, którzy odnoszą sukcesy, są urodzonymi liderami, którzy odważnie podejmują wszelkiego rodzaju ryzykowne decyzje.
W Buntownikach wyjaśnia nam, w jaki sposób należy właściwie rozpoznawać okazje do zmiany, trafnie oceniać dobre pomysły i idee, przezwyciężać lęk, obawy i niepewność, a także wysuwać propozycje i sugestie, które zostaną wysłuchane i wzięte pod uwagę przez ludzi z naszego otoczenia.
Z książki dowiadujemy się o skutecznych metodach działania stosowanych m.in. przez:
 • pewnego przedsiębiorcę, który dokonując prezentacji swojego start-upu, wyjaśnia powody, dla których nie należy weń inwestować;
 • jedną z pracownic firmy Apple, która miała odwagę rzucić wyzwanie Steve’owi Jobsowi, mimo że znajdował się on trzy poziomy wyżej od niej w hierarchii kierowniczej;
 • pewną analityczkę CIA, która zakwestionowała regułę tajności obowiązującą od zawsze we wszystkich agencjach tajnych służb;
 • pewnego miliardera, guru branży finansowej, który zwalnia pracowników za to, że nie wypowiadają się oni krytycznie o nim samym;
 • pewnego producenta filmowego, który, zadając jedno kluczowe pytanie, ocalił od niebytu pierwszy animowany firm wytwórni Disneya oparty na oryginalnym scenariuszu.
Skłonność do podejmowania kontrowersyjnych decyzji nie została zakodowana w naszym DNA; jest to przede wszystkim akt świadomej woli.
*****
ADAM GRANT - przez cztery kolejne lata uznawany za najbardziej cenionego profesora prestiżowej Wharton School of Business, jest jednym z dwudziestu pięciu najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania (management thinkers) na świecie (w rankingu Thinkers50), jednym z najbardziej wpływowych international thinkers z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi (HR) oraz jednym z czterdziestu najbardziej cenionych na świecie profesorów zarządzania, którzy nie ukończyli jeszcze 40 lat. W przeszłości występował jako zawodowy magik-iluzjonista, a także uprawiał wyczynowo skoki do wody z trampoliny.

 

Tytuł oryginału: ORIGINALS

HOW NON-CONFORMISTS MOVE THE WORLD

Przekład: Jerzy Korpanty

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki na podstawie oryginału: Michał Duława | michaldulawa.pl

Grafika na okładce: Jag_cz | iStock

Skład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2016 by Adam Grant

Foreword copyright © 2016 by Sheryl Sandberg

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2017

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-466-4 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-495-4 (format mobi)

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Spis treści

Dedykacja

Słowo wstępne

1. Kreatywna destrukcja. Ryzykowny biznes płynięcia pod prąd

2. Ślepi wynalazcy i jednoocy inwestorzy. Sztuka i nauka rozpoznawania oryginalnych idei

3. Samemu przeciw wszystkim. Głoszenie niewygodnych prawd wobec przełożonych

4. Tylko głupcy się śpieszą. Timing, strategiczna prokrastynacja i słabsza pozycja tego, kto pierwszy wykonuje ruch

5. Złotowłosa i koń trojański. Tworzenie i utrzymywanie koalicji

6. Buntownik nie bez powodu. Jak rodzeństwo, rodzice i mentorzy mogą rozwijać w nas oryginalność

7. Potrzeba przemyślenia na nowo grupowego myślenia. Mity silnych kultur, kulty i adwokaci diabła

8. Rozkołysać łódź, a potem utrzymywać ją na stałym kursie. Jak radzić sobie z lękiem, apatią, mieszanymi uczuciami i gniewem

Zalecenia co do praktycznych działań

Podziękowania

Źródła

Dla Allison

Słowo wstępne

Sheryl Sandberg

Dyrektor operacyjna (COO) Facebook Inc., założycielka LeanIn.Org[1]

Adam Grant to osoba, która idealnie nadaje się na autora książki Buntownicy, ponieważ sam jest jednym z nich.

Jest znakomitym badaczem, który z pasją zgłębia i rozwija sztukę motywowania ludzi, obala zestarzałe mity i ujawnia zapoznane prawdy. Jako kompetentny optymista prezentuje nam wglądy i udziela rad dotyczących tego, jak każdy z nas – w domu, w pracy, w lokalnej społeczności – może przyczyniać się do tego, by świat stawał się lepszym miejscem do życia. Jest on także oddanym przyjacielem, który mnie inspiruje, przydaje mi wiary w siebie oraz pomaga mi zrozumieć to, w jaki sposób mogę skutecznie bronić moich własnych idei i przekonań.

Adam jest jedną z najważniejszych osób w moim życiu. Na stronach tej wspaniałej książki będzie on oświecał, inspirował i wspierał także i was.

Pogromca mitów

Według konwencjonalnych, obiegowych opinii niektóre osoby są od urodzenia kreatywne, podczas gdy większość rzadko kiedy miewa oryginalne, nieszablonowe myśli. Niektórzy po prostu rodzą się liderami, reszta może już tylko podążać ich śladem i być ich naśladowcami. Niektórzy potrafią wywierać rzeczywisty wpływ na świat, jednak większość nie jest do tego zdolna.

W Buntownikach Adam podważa tego rodzaju założenia.

Udowadnia, że każdy z nas może zwiększyć swoją kreatywność. Pokazuje nam, w jaki sposób możemy rozpoznawać rzeczywiście oryginalne idee, a następnie przewidywać, które z nich sprawdzą się w praktyce. Mówi nam o tym, kiedy powinniśmy zaufać naszej intui­cji, a kiedy polegać na innych. Demonstruje nam, jak możemy stać się lepszymi rodzicami poprzez stymulowanie kreatywności w naszych dzieciach oraz lepszymi menedżerami poprzez kładzenie nacisku na promowanie zróżnicowanego sposobu myślenia zamiast konformizmu i bezrefleksyjnego dostosowywania się do opinii innych.

Ze stron niniejszej książki dowiedziałam się, że wielcy kreatorzy niekoniecznie dysponują najgłębszą wiedzą ekspercką w danej dziedzinie, ale zazwyczaj poszukują najszerszych z możliwych perspektyw. Przekonałam się, że sukcesu nie odnosi się dzięki temu, że wyprzedziło się wszystkich pozostałych, lecz dlatego, że potrafiło się cierpliwie czekać na właściwy moment, w którym należało zacząć działać. Nauczyłam się również, że, ku mojemu bezgranicznemu zdumieniu, zwlekanie z działaniem i odkładanie spraw na później może być czymś dobrym. Każdy, kto kiedykolwiek ze mną pracował, wie, jak bardzo nie lubię odkładać spraw na ostatnią chwilę, jak zawsze powtarzam, że to, co jest do zrobienia, należy zrobić od razu. Mark Zuckerberg[2], podobnie zresztą jak wielu innych, będzie z pewnością zadowolony, kiedy przekona się, że potrafię uwolnić się od tego ogromnego ciśnienia, jakie zawsze odczuwam w związku z tym, żeby ze wszystkim uporać się możliwie na czas, a najlepiej przed czasem. Poza tym, o czym wyraźnie mówi Adam, może to pomóc mnie i mojemu zespołowi w osiąganiu lepszych wyników.

Kompetentny optymista

Codziennie każdy z nas ma do czynienia z rzeczami, które uważamy za doskonałe, i z takimi, które koniecznie należałoby zmienić. Te pierwsze są dla nas źródłem radości i sprawiają nam przyjemność. Te drugie wzbudzają w nas pragnienie wprowadzenia w świecie zmian – uczynienia świata lepszym w stosunku do tego, w jakim stanie go zastaliśmy. Jednak próba zmiany głęboko zakorzenionych przekonań i sposobów zachowania to bardzo trudne i w związku z tym deprymujące zadanie. Zwykle akceptujemy status quo, ponieważ skuteczne wprowadzenie rzeczywistych zmian wydaje się nam niemożliwe. Mimo to w głębi duszy dręczy nas pytanie: Czy pojedyncza osoba jest w stanie cokolwiek zmienić? Kiedy zaś zbierzemy się na odwagę, przychodzi nam do głowy: Czy tą osobą mógłbym być ja?

Odpowiedzią Adama jest głośne „tak”. Niniejsza książka udowadnia, że każdy z nas może stać się czempionem idei, które sprawią, że otaczający nas świat stanie się lepszy.

Przyjaciel

Poznałam Adama akurat wtedy, kiedy o jego pierwszej książce, Give and Take[3], mówiło się bardzo dużo i dobrze w Silicon Valley[4]. Przeczytałam ją, po czym natychmiast zaczęłam cytować z niej co ciekawsze fragmenty każdemu, kto tylko chciał tego słuchać. Adam jest nie tylko utalentowanym badaczem, lecz także znakomitym nauczycielem i opowiadaczem historii, który najbardziej skomplikowane idee potrafi wyjaśnić w sposób prosty i jasny.

Następnie mój mąż[5] zaprosił Adama do wygłoszenia wykładu dla zespołu pracowników, którym kierował, później zaś przyprowadził go ze sobą do nas do domu na kolację. W kontakcie osobistym Adam okazał się równie niezwykłą osobą jak autor książki, która tak mnie zachwyciła. Jego wiedza była iście encyklopedyczna, a energia zaraźliwa. Zaczęłam rozmawiać z nim o tym, w jaki sposób jego badania mogą wpływać na debatę w kwestiach genderowych, z czego później zrodził się pomysł podjęcia naszej współpracy. Od tamtej pory wciąż ją kontynuujemy, prowadząc wspólne badania, a także pisząc i publikując artykuły poświęcone kobietom i ich pozycji zawodowej. LeanIn.Org w niezwykłym stopniu skorzystało z wnikliwych analiz Adama oraz jego oddania sprawie równości płci w życiu zawodowym.

Raz w roku Facebook organizuje globalne spotkanie swoich zes­połów. W 2015 roku zaprosiłam na takie spotkanie Adama, prosząc go o wygłoszenie przemówienia programowego. Wszyscy byli pod wielkim wrażeniem jego mądrości i humoru. Kilka miesięcy później członkowie naszych zespołów wciąż jeszcze dyskutują o przedstawionych przez niego tezach, starając się wykorzystać w praktyce jego rady i wskazówki.

Z biegiem czasu Adam i ja staliśmy się przyjaciółmi. Kiedy dot­knęła mnie tragedia rodzinna i nagle straciłam męża, Adam wkroczył do akcji i zajął się mną w taki sposób, na jaki stać tylko prawdziwego przyjaciela. Podszedł do mnie w tym najgorszym dla mnie okresie życia tak, jak zawsze podchodzi do wszystkiego – łącząc ze sobą swoje dogłębne rozumienie kwestii psychologicznych z bezprzykładną szczodrością i hojnością w dawaniu siebie. Kiedy wydawało mi się, że już nigdy nie poczuję się lepiej, on przebył samolotem cały kontynent, żeby powiedzieć mi, co mogę zrobić, żeby odbudować w sobie poczucie spokoju i pewności siebie. Kiedy nie wiedziałam, w jaki sposób radzić sobie w jakiejś szczególnie trudnej i bolesnej sytuacji, on pomagał mi znajdować odpowiedzi tam, gdzie ja ich zupełnie nie dostrzegałam. Kiedy potrzebowałam ramienia, na którym mogłabym się wypłakać, on zawsze był przy mnie.

W najgłębszym tego słowa znaczeniu przyjaciel to ktoś, kto dostrzega w tobie więcej potencjału i możliwości niż ty sam, kto pomaga ci stać się lepszą wersją samego siebie. Magia niniejszej książki polega na tym, że Adam staje się takim właśnie przyjacielem każdego, kto ją czyta. Oferuje on czytelnikowi olbrzymie bogactwo rad i wskazówek dotyczących tego, w jaki sposób pokonywać wątpliwości i lęki, mówić głośno o tym, co się myśli, wychodzić z nowymi pomysłami i bronić swoich idei, znajdować siłę w swoich słabościach, przezwyciężać przeciwności, a także dawać nadzieję innym.

Buntownicy to jedna z najważniejszych i najbardziej wciągających książek, jakie kiedykolwiek czytałam, pełna zaskakujących, silnie przemawiających do wyobraźni idei i wglądów. Może ona pomóc ci nie tylko zmienić sposób, w jaki patrzysz na świat, lecz także zmienić sposób, w jaki przeżywasz swoje życie. Poza tym stanowi potężne źródło inspiracji do tego, by zmieniać otaczający cię świat.

1

Kreatywna destrukcja

Ryzykowny biznes płynięcia pod prąd

Człowiek rozsądny przystosowuje się do świata; człowiek nierozsądny uparcie próbuje przystosowywać świat do siebie. Dlatego wszelki postęp zależy od człowieka nierozsądnego.

George Bernard Shaw

Pewnego chłodnego jesiennego wieczoru 2008 roku czterech studentów postanowiło dokonać rewolucji w jednej z branż przemysłowych. Ponieważ mieli na głowie kredyty i pożyczki, musieli liczyć się z każdym groszem, a kiedy zdarzało im się zgubić albo zniszczyć swoje okulary korekcyjne, narzekali, że koszt nowych oprawek jest taki wysoki. Jeden z nich nosił tę samą uszkodzoną parę okularów już od pięciu lat – pękniętą oprawę połączył spinaczem do papieru. Nawet kiedy dwukrotnie dostawał od okulisty receptę na silniejsze szkła, nie chciał wydawać pieniędzy na nowe, kosztowne oprawki.

Firma Luxottica, gigant branży okularowej, kontrolowała ponad 80% rynku. Żeby móc pozwolić sobie na nowe oprawki, studenci musieli więc obalić giganta. Ponieważ niedawno byli świadkami tego, jak firma Zappos zmieniła oblicze rynku obuwniczego, przystępując do sprzedaży butów online, zaczęli się zastanawiać, czy oni nie mogliby zrobić tego samego z okularami.

Kiedy czasami mimochodem wspominali o swoim pomyśle przyjaciołom i kolegom, ci zwykle odnosili się doń bardzo krytycznie i stanowczo go im odradzali. Nikt nie będzie kupował okularów przez internet, twierdzili z przekonaniem. Przecież każdy chce je najpierw przymierzyć i zobaczyć, jak w nich wygląda. Jasne, Zappos udał się pomysł z butami, ale ponieważ nikomu jeszcze nie udało się z okularami, musi być po temu jakiś ważny i istotny powód. „Gdyby to był dobry pomysł – powtarzano im ze wszystkich stron – ktoś już dawno by go zrealizował”.

Żaden z tych czterech studentów nie miał doświadczenia w e-handlu i technologii, nie mówiąc już o sprawach związanych z handlem detalicznym, designem czy modą. Mimo że wszyscy mówili im, że ich pomysł jest szalony, nasi rewolucjoniści zrezygnowali z ewentualnych lukratywnych ofert pracy i postanowili założyć własną firmę. Zamierzali sprzedawać okulary, które w normalnym salonie optycznym kosztowały 500 dolarów, za 95 dolarów online, przy każdym zakupie jedną parę okularów przekazując za darmo jakiejś potrzebującej ich osobie z krajów rozwijających się.

Ich biznes w całości zależał od sprawnie działającej strony internetowej. Bez niej potencjalni nabywcy nie mogliby oglądać, a następnie kupować oferowanych przez nich produktów. Podjęli więc wspólnym wysiłkiem dość chaotyczne próby stworzenia takiej strony internetowej i w końcu udało im się ją uruchomić – nastąpiło to jednak dopiero o godzinie czwartej rano w przeddzień oficjalnego otwarcia ich sklepu internetowego w lutym 2010 roku. Swoją firmę nazwali Warby Parker, wykorzystując imiona dwóch postaci stworzonych przez pisarza Jacka Kerouaca, który zawsze stanowił dla nich źródło inspiracji jako ten, który wzywał do zerwania pęt społecznych ograniczeń i konwencji i wyruszenia w drogę w poszukiwaniu przygód. Podziwiając ducha rebelii, który zawsze przepełniał Kerouaca, sami również go kultywowali w swoim gronie. I to się opłaciło.

Studenci spodziewali się sprzedawać jedną lub dwie pary okularów dziennie. Kiedy jednak „GQ”[1] określił ich mianem „Netflixu branży okularowej”, poziom sprzedaży, jaki planowali osiągnąć do końca pierwszego roku działalności, udało im się osiągnąć już w niecały miesiąc. Sprzedawali w takim tempie, że 20 tysięcy klientów zmuszeni byli umieścić na liście oczekujących. Dziewięć miesięcy zabrało im zgromadzenie dostatecznie dużej ilości towaru, żeby w pełni zaspokoić popyt.

Przeskoczmy teraz szybko do roku 2015, do momentu, kiedy to czasopismo „Fast Company” opublikowało listę najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw. Wtedy właśnie na tej liście pojawiła się firma Warby Parker. Mało tego – od razu wskoczyła na pierwsze miejsce. Warto przy tym pamiętać, że zwycięzcami z trzech poprzednich lat byli giganci kreatywności: Google, Nike i Apple, z których każdy zatrudnia ponad 50 tysięcy pracowników. Tymczasem niezbyt solidnie zaplanowany start-up Warby Parker, ten „nowy dzieciak na osiedlu”, dysponował zaledwie pięciusetosobowym personelem. W ciągu pięciu lat czterech przyjaciół stworzyło od zera jedną z najmodniejszych marek na świecie i przekazało nieodpłatnie ponad milion par okularów osobom ich potrzebującym w krajach rozwijających się. Roczny dochód firmy wyniósł 100 milionów dolarów, jej wartość zaś przekroczyła miliard.

W 2009 roku jeden z założycieli firmy zjawił się u mnie i opowiedział o jej zamierzeniach, a następnie zaproponował, abym zainwestował w rozwój Warby Parker. Odmówiłem.

Była to najgorsza decyzja finansowa, jaką kiedykolwiek podjąłem. Dlatego musiałem zrozumieć, gdzie popełniłem błąd.

oryginalny, przym. – taki, który nie jest naśladowaniem lub przeróbką czegoś innego; nieopierający się na zastanych wzorach; odbiegający od tego, co powszechnie znane i przyjęte; sięgający do źródeł; niebędący kopią; (o człowieku) tworzący we włas­nym stylu, samodzielnie, niewzorujący się na nikim, chodzący własnymi drogami; (także) osobliwy, rzadko spotykany, ekscentryczny.

oryginał, rzecz. – rzecz powstała jako pierwsza, niebędąca kopią, przeróbką ani naśladownictwem; osoba, która w jakiś sposób wyróżnia się spośród innych, ktoś, kto potrafi myśleć nieszablonowo, innowacyjnie i kreatywnie; (także) osoba o ekscentrycznym wyglądzie lub zachowaniu.

Wiele lat temu naukowcy odkryli, że istnieją dwie drogi prowadzące do osiągnięcia sukcesu: konformizm (uleganie wpływom, przystosowanie się do panujących warunków) i oryginalność. Konformizm oznacza podążanie za wszystkimi dobrze wydeptanymi, konwencjonalnymi ścieżkami oraz zachowywanie status quo. Tymczasem oryginalność to wybieranie ścieżek mniej uczęszczanych, głoszenie nowatorskich idei, które często wywołują opór i sprzeciw otoczenia, ale ostatecznie przyczyniają się do poprawy sytuacji.

Oczywiście nic nie jest całkowicie oryginalne, w tym sensie, że wszystkie nasze idee rodzą się pod wpływem tego, czego nauczyliśmy się wcześniej w kontaktach z otaczającym nas światem. Nieustannie zapożyczamy różnego rodzaju pomysły i idee, zarówno świadomie, jak i nieświadomie. Wszyscy jesteśmy podatni na to, co [w psychologii] określa się mianem „kleptomnezji” – czyli przypadkowe, nieświadome branie pomysłów i idei innych za swoje własne. Jak to wynika z powyższej definicji, oryginalność polega na wymyślaniu, a następnie wdrażaniu w życie idei, które są względnie niezwykłe i niespodziewane w danej dziedzinie i które mają w sobie potencjał sprzyjający rozwojowi owej dziedziny.

Oryginalność zaczyna się od kreatywności – poprzez generowanie pomysłu, który jest zarówno nowatorski, jak i przydatny i pożyteczny. Na tym jednak nie koniec. Buntownicy to ludzie, którzy, starając się urzeczywistnić swoje wizje, biorą inicjatywę w swoje ręce. Twórcy Warby Parker byli na tyle oryginalni, że wymyślili niekonwencjonalny sposób sprzedaży okularów online, jednak stali się prawdziwymi rebeliantami dopiero wtedy, kiedy podjęli praktyczne działania mające na celu uczynienie ich tańszymi i łatwiej dostępnymi.

Niniejsza książka traktuje o tym, w jaki sposób każdy z nas może stać się bardziej oryginalny i dołączyć do grona buntowników. Co ciekawe, informacji na temat poziomu twojej oryginalności dostarcza m.in. przeglądarka internetowa, której używasz do surfowania w sieci.

Wynajdywanie wad w „ustawieniach domyślnych”[2]

Nie tak dawno temu ekonomista Michael Housman prowadził projekt badawczy mający na celu ustalenie, dlaczego niektórzy agenci biur obsługi klienta utrzymują się na swoim stanowisku dłużej od innych. Zgromadziwszy dane na temat ponad 30 tysięcy pracowników, którzy zajmują się telefoniczną obsługą klientów banków, linii lotniczych i operatorów telefonii komórkowej, spodziewał się, że w ich historiach zatrudnienia znajdzie znaczące informacje świadczące o stopniu ich zaangażowania w pracę. Sądził, że osoby, które wcześniej często zmieniały pracę, będą szybciej rezygnować także i z tego stanowiska. Okazało się jednak, że było inaczej: pracownicy, którzy w ostatnich pięciu latach przed objęciem tego stanowiska pięciokrotnie zmieniali pracę, wcale nie odchodzili z pracy w biurze obsługi klienta częściej niż osoby, które przez rzeczone pięć lat ani razu nie zmieniły pracy.

Poszukując innych wskazówek, Housman zwrócił uwagę na fakt, że jego zespół zgromadził również informacje dotyczące tego, jakiej przeglądarki internetowej używała dana osoba, kiedy logowała się do internetu i wysyłała swoją aplikację, starając się o pracę. Powodowany ciekawością, postanowił sprawdzić, czy dokonany przez przyszłego pracownika biura obsługi klienta wybór miał jakikolwiek związek z tym, jak długo utrzymywał się on następnie na tym stanowisku. Nie oczekiwał odkrycia żadnej znaczącej korelacji w tym zakresie, zakładając, że wybór przeglądarki internetowej był wyłącznie kwestią gustu. Kiedy jednak przyjrzał się wynikom, ogarnęło go zdumienie: pracownicy, którzy do surfowania w internecie używali przeglądarek Firefox i Chrome, trwali na swoim stanowisku o 15% dłużej niż ci, którzy w tym samym celu korzystali z przeglądarek Internet Explorer i Safari.

Sądząc, że chodzi tu o czysty przypadek, Housman przeprowadził tego samego rodzaju analizę, tym razem jednak pod kątem nieobecności w pracy. Okazało się, że wzór przedstawia się tak samo: użytkownicy przeglądarek Firefox i Chrome wykazywali się o 19% mniejszą absencją niż zwolennicy przeglądarek Internet Explorer i Safari.

Następnie Housman przyjrzał się osiąganym przez nich wynikom. Jego zespół zgromadził prawie trzy miliony danych odnoszących się do osiąganego poziomu sprzedaży, satysfakcji klientów oraz średniej długości rozmów. Pracownicy korzystający z przeglądarek Firefox i Chrome osiągali znacząco wyższy poziom sprzedaży, a średni czas ich rozmów był krótszy. Poza tym klienci byli wyraźnie bardziej zadowoleni z ich usług: po 90 dniach pracy na stanowisku agenta biura obsługi klienta użytkownicy przeglądarek Firefox i Chrome osiągali taki poziom satysfakcji klientów, jaki użytkownikom przeglądarek Internet Explorer i Safari udawało się osiągnąć dopiero po 120 dniach.

Oczywiście to nie przeglądarka internetowa jako taka była powodem tego, że dłużej utrzymywali się oni na swoim stanowisku, zyskiwali większe zaufanie klientów i odnosili większe sukcesy. Chodzi raczej o to, co ich preferencje dotyczące przeglądarki internetowej mówią nam na temat ich zwyczajów i nawyków. Dlaczego użytkownicy przeglądarek Firefox i Chrome są bardziej oddani swojej pracy, wykazują większe zaangażowanie oraz osiągają lepsze rezultaty, i to pod każdym względem?

Najbardziej narzucającą się odpowiedzią było to, że byli oni po prostu bardziej technicznie zaawansowani i sprawni niż ich koledzy, dlatego spytałem Housmana, czy mógłby przeanalizować także i ten czynnik. Każdy z pracowników został poddany testowi, który sprawdzał jego umiejętności pracy z komputerem, a dotyczył wiedzy na temat skrótów klawiaturowych, oprogramowania (software) oraz sprzętu (hardware), a także szybkości pisania na klawiaturze. Pracownicy z grupy Firefox/Chrome nie wykazywali się żadną znacząco większą wiedzą komputerową, nie byli także lepsi w pisaniu na klawiaturze. Jednak nawet po uwzględnieniu tych wyników działanie „efektu przeglądarki” nie ustępowało. Wiedza i umiejętności techniczne nie były więc źródłem tego, co dawało im przewagę nad innymi.

Różnicę robiło to, w jaki sposób weszli oni w posiadanie przeglądarki. Jeśli używasz komputera osobistego firmy Micro­soft, w system Windows wbudowana jest przeglądarka Internet Explorer. Jeśli jesteś użytkownikiem komputera Apple, masz na nim domyślnie zainstalowaną przeglądarkę Safari. Prawie dwie trzecie agentów biur obsługi klienta używało przeglądarki domyślnej, nigdy nie zastanawiając się nad tym, czy jest ona lepsza, czy gorsza od innych.

Żeby mieć w komputerze Firefox albo Chrome, trzeba wykazać się pewną przedsiębiorczością, ściągnąć i zainstalować inną przeglądarkę. Zamiast akceptować w ciemno przeglądarkę domyślną, musisz wykazać się inicjatywą i wyszukać opcję, która może okazać się lepsza. I właś­nie dokonanie tego na pozór drobnego aktu, zrobienie czegoś z własnej inicjatywy, stanowi niepodważalną wskazówkę świadczącą o tym, jakie jest twoje podejście do pracy.

Agenci biur obsługi klienta, którzy bez zastanowienia godzili się na korzystanie z przeglądarki domyślnej Internet Explorer lub Safari, w podobny sposób podchodzili również do swojej pracy. Prowadząc rozmowy z klientami w sprawie sprzedaży, trzymali się ściśle instrukcji i zaleceń, a rozpatrując skargi i zażalenia, stosowali się niezmiennie do standardowych procedur. Uważali, że ramy wykonywanej przez nich pracy są raz na zawsze ściśle określone. Dlatego, kiedy praca ta przestawała im przynosić zadowolenie i satysfakcję, najpierw zaczynali coraz rzadziej się w niej pojawiać, a w końcu po prostu całkowicie ją porzucali.

Pracownicy, którzy wykazywali się inicjatywą i dokonywali zmiany przeglądarki domyślnej na Firefox lub Chrome, mieli inne podejście do pracy. Poszukiwali nowatorskich sposobów sprzedaży oraz niestandardowych procedur postępowania w kontaktach z klientami. Kiedy spotykali się z sytuacją, w której nie czuli się dobrze, próbowali ją zmieniać. Wykazując inicjatywę w kwestii poprawy warunków pracy, mieli mniej powodów do tego, by tę pracę porzucić. Po prostu sami tworzyli sobie pracę, która im odpowiadała i którą chcieli wykonywać. Stanowili oni jednak wyjątek, nie regułę.

Żyjemy w świecie Internet Explorera. Tak jak prawie dwie trzecie pracowników biur obsługi klienta miało w swoich komputerach zainstalowane przeglądarki domyślne, tak samo wielu z nas bez zastanowienia akceptuje różnego rodzaju „ustawienia domyślne/standardowe” w naszym własnym życiu. Przeprowadzając szereg dających wiele do myślenia doświadczeń, zespół pod kierunkiem psychologa politycznego Johna Josta badał, w jaki sposób ludzie reagują na niepożądane przez nich „warunki domyślne/standardowe”. W porównaniu z Euroamerykanami Afroamerykanie byli mniej zadowoleni ze swojej sytua­cji ekonomicznej, choć z drugiej strony uważali nierówność ekonomiczną za bardziej usprawiedliwioną i akceptowalną. W porównaniu z osobami o najwyższych dochodach osoby o najniższych dochodach były o 17% bardziej przekonane o tym, że nierówność ekonomiczna jest czymś koniecznym i nieuchronnym. A kiedy zapytano je, czy poparłyby regulacje prawne, które ograniczałyby prawa obywateli oraz wolność prasy do krytykowania rządu, gdyby uznał on, że wprowadzenie takich obostrzeń legislacyjnych jest konieczne ze względu na możliwość rozwiązania problemów naszego państwa, okazało się, że dwa razy więcej osób o najniższych niż osób o najwyższych dochodach byłoby skłonnych zrezygnować z prawa do wolności słowa. Przekonawszy się o tym, że przedstawiciele najbardziej upośledzonych, pokrzywdzonych przez los grup społecznych popierają status quo o wiele bardziej niż przedstawiciele najbardziej uprzywilejowanych grup społecznych, Jost i jego koledzy doszli do następującego wniosku: „Ludzie, którzy cierpią najbardziej z powodu danego stanu rzeczy, są, paradoksalnie, najmniej skłonni do tego, by ów stan kwestionować, podważać, odrzucać czy zmieniać”.

Aby wyjaśnić to wielce osobliwe zjawisko, zespół Josta stworzył empiryczną teorię zwaną teorią usprawiedliwiania systemu[3]. Opiera się ona na kluczowym założeniu, zgodnie z którym ludzie motywowani są do tego, by racjonalizować status quo oraz legitymizować istniejący porządek społeczny – nawet jeśli jest to w sposób oczywisty i bezpośredni sprzeczne z ich własnymi interesami. W jednym z badań zespół Josta postanowił wziąć pod lupę amerykańskich wyborców Partii Republikańskiej i Partii Demokratycznej w okresie tuż przed wyborami prezydenckimi w roku 2000. Kiedy George W. Bush coraz bardziej umacniał swoją pozycję w sondażach, republikanie uznawali go za lepszego kandydata, jednak tak samo uważali również demokraci, którzy przygotowywali się już do usprawiedliwiania spodziewanego status quo[4]. To samo zdarzyło się, kiedy wzrosły szanse na urząd prezydenta dla Ala Gore’a: zarówno republikanie, jak i demokraci uznawali go za lepszego kandydata. Bez względu na polityczno-ideologiczne sympatie, kiedy dany kandydat zdawał się predestynowany do tego, żeby wygrać wybory, ludzie zaczynali go bardziej lubić. Kiedy zaś jego notowania spadały, ludzie zaczynali lubić go mniej.

Usprawiedliwianie „domyślnego/zastanego stanu rzeczy” pełni funkcję tonizującą. To rodzaj emocjonalnego środka przeciwbólowego: jeśli świat ma być taki, jaki jest, nie musimy czuć się rozczarowani czy niezadowoleni. Jednak cicha zgoda na to, co jest, pozbawia nas zarówno siły wynikającej z moralnej złości i niezgody wobec wszelkiej niesprawiedliwości, jak i kreatywnej woli rozważania alternatywnych sposobów, na jakie mógłby funkcjonować świat.

Wyróżnikiem oryginalności i nonkonformizmu jest niezgoda na „domyślne/standardowe rozwiązania” oraz rozważanie, czy istnieje jakaś lepsza opcja. Zgłębianie tej kwestii, która okazuje się znacznie trudniejsza, niż mi się początkowo wydawało, zajmuje mi już ponad dekadę.

Punktem wyjścia jest ciekawość: zastanawianie się nad tym, dlaczego w ogóle istnieje coś takiego jak „domyślne/standardowe opcje”. Mamy skłonność do kwestionowania takich rozwiązań, kiedy doświadczamy zjawiska vuja de[5], przeciwieństwa déjà vu[6]. Zjawisko déjà vu zachodzi wtedy, kiedy stykamy się z czymś nowym, ale czujemy, że widzieliśmy to już wcześniej. Tymczasem vuja de jest jego odwrotnością – mamy do czynienia z czymś dobrze nam znanym, ale postrzegamy to z zupełnie nowej perspektywy, całkowicie „świeżym spojrzeniem”, które umożliwia nam uzyskanie nowych wglądów i spostrzeżeń, pozwalających na rozwiązywanie starych problemów.

Gdyby nie zjawisko vuja de, firma Warby Parker nigdy by nie powstała. Kiedy wieczorem w dniu, w którym zrodził się pomysł jej założenia, jej przyszli właściciele spotkali się ze sobą w laboratorium komputerowym, mieli za sobą w sumie ponad 60 lat noszenia okularów korekcyjnych[7]. Produkt ten zawsze był wyjątkowo drogi. Jednak aż do tej chwili każdy z nich traktował owo status quo jako coś oczywistego, akceptował je, nigdy nie kwestionując tego rodzaju „domyślnej/narzucanej z góry ceny”. „Taka myśl nigdy wcześniej nie przyszła mi do głowy – mówi Dave Gilboa, jeden ze współzałożycieli firmy. – Zaw­sze mi się wydawało, że to wydatek na cele medyczne. W sposób naturalny więc zakładałem, że jeśli okulary przepisuje mi lekarz, to musi istnieć jakieś usprawiedliwienie dla takiej właśnie ceny”.

Stojąc pewnego dnia w kolejce w salonie Apple’a, żeby kupić sobie iPhone’a, Dave zaczął porównywać ze sobą te dwa produkty. Okulary były jednym z podstawowych artykułów użytkowych w życiu człowieka od prawie tysiąca lat, a od czasów, kiedy nosił je jego dziadek, prawie w ogóle się nie zmieniły. Po raz pierwszy Dave zaczął się zastanawiać, dlaczego okulary są właściwie takie drogie. Dlaczego tak z gruntu prosty produkt kosztuje więcej od skomplikowanego smartfona?

Każdy mógł zadać sobie takie pytania, a następnie dojść do tych samych wniosków, co ekipa Warby Parker. Kiedy tylko zaczęło ciekawić ich, dlaczego cena jest tak wysoka, od razu przystąpili do wstępnej analizy rynku branży okularowej. To właśnie wtedy dowiedzieli się, że jest on zdominowany przez Luxotticę, europejską firmę, która ostatniego roku zgarnęła ponad siedem miliardów dolarów. „Kiedy zrozumiałem, że ten sam koncern jest właścicielem LensCrafters i Pearle Vision, Ray-Ban i Oakley, a także licencji na okulary korekcyjne i przeciwsłoneczne dla Chanel i Prady – nagle stało się dla mnie jasne, dlaczego oprawki są takie drogie – mówi Dave. – Nic w kosztach tego produktu nie usprawiedliwiało jego ceny”. Wykorzystując swój status monopolisty, Luxottica ustalała cenę na poziomie dwudziestokrotnie wyższym niż koszty produkcji. Ów „domyślny/standardowy szacunek” nie miał żadnego naturalnego uzasadnienia; był on wyborem dokonanym przez grupę osób z określonego przedsiębiorstwa. Oznaczało to, że inna grupa osób mogłaby dokonać innego, alternatywnego wyboru. „My moglibyśmy zrobić to wszystko inaczej – zrozumiał nagle Dave. – Uświadomiliśmy sobie, że sami moglibyśmy być panami naszego własnego losu, że sami moglibyśmy kontrolować ustalane przez nas ceny”.

Kiedy powodowani ciekawością zaczynamy zastanawiać się nad sensem „ustawień domyślnych” w naszym świecie, zaczynamy zdawać sobie sprawę, że większość z nich ma pochodzenie społeczne: wszelkie reguły i systemy zostały stworzone przez ludzi. Świadomość tego faktu sprawia, że mamy odwagę rozważać to, w jaki sposób można by je zmienić. Zanim kobiety w Ameryce wywalczyły sobie prawa wyborcze, wiele z nich „nigdy wcześniej nie uważało swojego podrzędnego statusu za coś nienaturalnego, wręcz przeciwnie”, podkreśla historyczka Jean Baker. Dopiero kiedy ruch sufrażystek zaczął zys­kiwać na sile i znaczeniu, „coraz więcej kobiet zaczęło dostrzegać, że wszelkie zwyczaje, reguły religijne i prawne są tworem ludzkim, a więc czymś, co można kwestionować i zmieniać”.

Dwa oblicza ambicji

Presja związana z tym, żeby akceptować „domyślne rozwiązania”, spada na nas szybciej, niż nam się wydaje. Jeśli wziąć pod uwagę jednostki, które, kiedy dorosną, odznaczą się czymś wyjątkowym w świecie, to pierwszą grupą, która zapewne przyjdzie nam do głowy, są tak zwane cudowne dzieci. Ci geniusze uczą się czytać w wieku dwóch lat, mając cztery lata grają Bacha, jako sześciolatki opanowują rachunek różniczkowy i całkowy, a jako ośmiolatki mówią płynnie siedmioma językami. Ich koledzy i koleżanki z klasy purpurowieją z zazdrości; ich rodzice zaś cieszą się tak, jakby wygrali los na loterii. Jednak, żeby sparafrazować znaną frazę T.S. Eliota, kiedy dorosną, ich kariery zawodowe kończą się zwykle „nie z hukiem, lecz cienkim piskiem”[8].

Okazuje się, że cudowne dzieci rzadko kiedy rozwijają się dalej tak, by rzeczywiście móc zmieniać świat. Psychologowie, którzy studiują biografie najbardziej wybitnych, wpływowych i znaczących osób, odkrywają, że wiele z nich wcale nie było wyjątkowo utalentowanymi dziećmi. Gdyby zaś zebrano dużą grupę cudownych dzieci, a następnie przez całe życie śledzono ich dalszy rozwój, okazałoby się, że wcale nie przyćmiewają one swoimi osiągnięciami ich mniej utalentowanych w dzieciństwie rówieśników pochodzących z rodzin o zbliżonym statusie materialnym.

Intuicyjnie wyczuwamy, że to ma sens. Zakładamy bowiem, że wyjątkowo utalentowane dzieci dysponują przede wszystkim wiedzą książkową (teoretyczną), brakuje im zaś wiedzy życiowej (praktycznej). Przewyższają inne dzieci pod względem intelektualnym, brakuje im jednak społecznych, emocjonalnych i praktycznych umiejętności niezbędnych do dobrego funkcjonowania w społeczeństwie. Kiedy jednak przyjrzeć się wynikom badań, wyjaśnienia tego rodzaju okazują się nieadekwatne: z powodu problemów natury społecznej i emocjonalnej cierpi mniej niż jedna czwarta wyjątkowo utalentowanych dzieci. Ogromna większość potrafi się dobrze przystosować do życia w społeczeństwie – z równą swobodą radzą sobie w licznym towarzystwie na przyjęciach, co wcześniej na szkolnych konkursach ortograficznych.

Chociaż cudownym dzieciom z pewnością nie brakuje talentu i ambicji, zwykle nie przynależą one do grona tych, którzy zmieniają świat i popychają go do przodu, a to dlatego, że nie uczą się być oryginalnymi. Kiedy dają występy w Carnegie Hall, zwyciężają w olimpiadach naukowych i zostają mistrzami szachowymi, jednocześnie dzieje się z nimi coś tragicznego: ćwiczenie czyni mistrza, to prawda, jednak bycie doskonałym w jakiejś dziedzinie nie oznacza jednocześnie bycia nowatorskim. Osoby wyjątkowo utalentowane uczą się wspaniale grać piękne koncerty Mozarta i symfonie Beethovena, nigdy jednak same nie komponują swoich własnych, oryginalnych utworów. Całą energię przeznaczają na konsumowanie istniejącej wiedzy naukowej, nie zaś na poszukiwanie nowych rozwiązań i możliwości. Przystosowują się do z góry określonych i skodyfikowanych reguł zastanych przez siebie gier, zamiast samemu ustalać swoje własne reguły czy nawet wymyślać swoje własne gry. Na dodatek przez cały czas starają się o to, żeby zdobywać jak największe uznanie w oczach rodziców oraz podziw nauczycieli.

Jak wykazują badania, najbardziej kreatywnymi dziećmi są te, które zwykle nie należą do grona ulubieńców swoich nauczycieli. W jednym z takich badań nauczycieli ze szkół podstawowych poproszono o sporządzenie dwóch list, swoich najbardziej i najmniej lubianych uczniów, a następnie przypisanie przedstawicielom obu grup charakterystycznych dla nich cech. Okazało się, że najmniej lubiani przez nauczycieli uczniowie byli nonkonformistami, którzy mieli tendencję do tego, żeby samemu ustalać sobie swoje własne reguły gry. Nauczyciele wykazywali skłonność do dyskryminowania wyjątkowo kreatywnych uczniów, uważając ich za niegrzecznych i niesubordynowanych, takich, z którymi zawsze są kłopoty. W reakcji na taką postawę nauczycieli wiele dzieci szybko nauczyło się dostosowywać do obowiązującego programu i zatrzymywać swoje oryginalne idee i pomysły wyłącznie dla siebie. Posługując się językiem amerykańskiego pisarza Williama Deresiewicza[9], można powiedzieć, że stają się one „doskonale wykształconymi potulnymi owieczkami”, które następnie wypuszczane są ze szkoły w świat.

Jako ludzie dorośli wiele z cudownych dzieci staje się ekspertami w reprezentowanej przez siebie dziedzinie, a także liderami instytucji i organizacji, w których są zatrudnieni. Jednak tylko „ułamek ogólnej liczby wyjątkowo utalentowanych dzieci staje się ostatecznie w dorosłym życiu rzeczywiście oryginalnymi twórcami”, narzeka psycholożka Ellen Winner[10]. „Ci, którzy rzeczywiście muszą, przechodzą bolesną przemianę” z dziecka, które „szybko i bez wysiłku się uczy, przyswajając materiał z danej, ściśle określonej dziedziny”, w dorosłego, który „ostatecznie na nowo redefiniuje ową dziedzinę”.

Większość cudownych dzieci nigdy nie dokonuje tego przeskoku. Swoje niezwykłe uzdolnienia wykorzystują one następnie w zwykły sposób: opanowują po mistrzowsku swój fach, nigdy jednak nie kwestionują zastanych przez siebie „domyślnych ustawień” i nie wywołują żadnych rewolucyjnych zmian. W każdej dziedzinie, w której przychodzi im działać, prowadzą bezpieczną grę, przestrzegając obowiązujących reguł i podążając konwencjonalnymi ścieżkami do sukcesu. Zostają lekarzami, którzy leczą pacjentów, nie walcząc jednocześnie o naprawę złych i niesprawnych systemów, z powodu których wielu obywateli nie może sobie nawet pozwolić na wykupienie ubezpieczenia zdrowotnego. Zostają prawnikami, którzy przed sądem bronią swoich klientów oskarżonych o nierespektowanie dawno przestarzałych rozporządzeń i praw, nie starając się jednocześnie o całkowite zniesienie czy zmianę tychże rozporządzeń i praw. Zostają nauczycielami, którzy próbują jak najbardziej uatrakcyjniać lekcje algebry, nie próbując jednocześnie zadawać sobie pytania o to, czy algebra jest rzeczywiście tym, czego dzieci muszą się uczyć. Choć wszyscy na nich polegamy, na ludziach, dzięki którym cały świat kręci się w miarę gładko, to ci sami ludzie sprawiają, że nieustannie kręcimy się w kółko, niczym w kieracie.

Dla cudownych dzieci głównym problemem jest motywacja osiąg­nięć. Dążenie do odniesienia sukcesu na danym polu odpowiada za wiele z największych na świecie dokonań człowieka. Kiedy jesteśmy dostatecznie zdeterminowani, żeby się w czymś wykazać, prześcignąć innych, to mamy dostatecznie dużo energii, żeby pracować ciężej, dłużej i wydajniej od innych. Kiedy jednak poszczególne kultury mogą się poszczycić znaczącą liczbą wybitnych osiągnięć, to oryginalność staje się coraz bardziej wyłączną domeną niewielkiej liczby najwyższej klasy specjalistów.

Kiedy motywacja osiągnięć staje się czymś najważniejszym, co przesłania wszystko inne, może ona zacząć wypierać oryginalność. Im bardziej cenimy osiągnięcia, tym częściej spotykają nas spektakularne niepowodzenia i porażki, których się obawiamy. Zamiast stawiać sobie za cel nadzwyczajne dokonania, napędzani przemożnym pragnieniem odniesienia zwycięstwa dążymy do osiągnięcia tego, co może zagwarantować nam sukces. Psychologowie Todd Lubart i Robert Sternberg ujmują to w następujący sposób: „Kiedy człowiek przekroczy średni poziom pragnienia odnoszenia sukcesów i wykazywania się osiągnięciami, wówczas, o czym świadczą zgromadzone dowody, ma on zwykle tendencję do przyjmowania mniej kreatywnej postawy niż dotychczas”.

Pragnienie odniesienia sukcesu i towarzyszący mu lęk przed niepowodzeniem nierzadko powściągały zapędy największych kreatorów oraz agentów zmian i postępu w historii. Zainteresowani przede wszystkim zachowaniem stabilności i osiąganiem konwencjonalnych celów, jedynie z rzadka próbowali być oryginalni. Zamiast z niewzruszoną pewnością siebie samemu wyznaczać kurs i zdążać do celu pod pełnymi żaglami, dawali innym powodować sobą, pozwalali się przekonywać lub ulegali naciskom, w wyniku czego rezygnowali z wyprawy w nieznane, wybierając jakieś konwencjonalne rozwiązanie. Choć niektórzy zdawali się posiadać zdolności naturalnego przywódcy, byli oni, w sensie przenośnym – a czasami dosłownym – wynoszeni ponad przeciętność przez swoich podwładnych i współpracowników. Gdyby garstka ludzi nie została nakłoniona do podjęcia oryginalnych działań, Stany Zjednoczone zapewne by nie istniały, ruch na rzecz praw obywatelskich Afroamerykanów pozostawałby wciąż w sferze marzeń, sklepienie Kaplicy Sykstyńskiej byłoby puste, nadal bylibyśmy przekonani, że Słońce kręci się wokół Ziemi, a komputery osobiste nigdy nie stałyby się tak popularne i dostępne.

Z dzisiejszej perspektywy sformułowanie i ogłoszenie Deklaracji Niepodległości Stanów Zjednoczonych wydaje się czymś nieuchronnym i oczywistym, okazuje się jednak, że do wydarzenia tego mogło w ogóle nie dojść z powodu oporu ze strony kilku kluczowych postaci amerykańskiej rewolucji. „Osoby, które odgrywały najważniejsze role w rewolucji amerykańskiej, były zapewne najbardziej osobliwą grupą rewolucjonistów, jaką tylko można sobie wyobrazić – pisze wybitny historyk, laureat nagrody Pulitzera, Jack Rakove. – Wszyscy oni stali się rewolucjonistami właściwie wbrew sobie”. W latach bezpośrednio poprzedzających wojnę o niepodległość John Adams obawiał się działań odwetowych ze strony Brytyjczyków i nie chciał zrezygnować z kariery prawniczej, na której drogę właśnie wkroczył; na poważnie zaangażował się w politykę dopiero wtedy, gdy został wybrany delegatem na 1. Kongres Kontynentalny. Z kolei George Washington zajmował się w owym czasie głównie zarządzaniem swoich własnych interesów, które obejmowały handel zbożem, mąką, rybami, a także hodowlę koni, i przystąpił do bojowników o niepodległość dopiero wówczas, kiedy Adams mianował go naczelnym dowódcą Armii Kontynentalnej. „Ze swej strony czyniłem wszelkie starania, jakie tylko były w mej mocy, żeby tego uniknąć”, pisał Washington.

Niemal dwa wieki później Martin Luther King Jr. długo się wahał, nim zdecydował się stanąć na czele ruchu na rzecz praw obywatelskich Afroamerykanów; jego marzeniem było zostać pastorem i rektorem college’u. W roku 1955 [w Montgomery w stanie Alabama], po tym, jak Rosa Parks została postawiona przed sądem za to, że odmówiła ustąpienia miejsca z przodu autobusu[11], grupa aktywistów działających na rzecz praw obywatelskich zebrała się, żeby razem omówić ten incydent i odpowiednio nań zareagować. W rezultacie uzgodniono powołanie do życia organizacji o nazwie Montgomery Improvement Association[12] oraz przystąpienie do akcji bojkotu autobusów w całym mieście, a jeden z uczestników spotkania zaproponował Kinga na przewodniczącego tego stowarzyszenia. „Stało się to tak szybko, że zupełnie nie miałem czasu tego przemyśleć. Prawdopodobnie gdybym go miał, odmówiłbym przyjęcia tej nominacji”, wspominał King. Zaledwie trzy tygodnie wcześniej King i jego żona zgodzili się co do tego, że „nie powinienem brać na siebie żadnych poważnych społecznych zobowiązań, ponieważ dopiero co skończyłem pisać pracę doktorską i musiałem poświęcić więcej uwagi mojej pracy w kościele”. King został jednogłośnie wybrany na przewodniczącego i jednocześnie przywódcę bojkotu. Mając przed sobą obowiązek wygłoszenia mowy tamtego dnia wieczorem, King wpadł w przerażenie: „Całym mną zawładną okropny lęk”. W końcu jednak udało mu się przezwyciężyć wszelkie niepokoje i obawy, tak że w 1963 roku jego grzmiący głos zjednoczył cały kraj wokół roztoczonej przez niego elektryzującej wizji wolności. Stało się to jednak tylko dlatego, że jeden z towarzyszy Kinga zaproponował, by to właśnie on przemawiał jako ostatni na wielkim mitingu zorganizowanym podczas marszu na Waszyngton, a także doprowadził do powstania koalicji przywódców ruchu na rzecz praw obywatelskich, która poparła Kinga.

Kiedy papież zlecił mu namalowanie fresków na sklepieniu Kaplicy Sykstyńskiej, Michał Anioł początkowo nie był tym zainteresowany. Uważał się przede wszystkim za rzeźbiarza, nie malarza; poza tym zlecenie uznał za tak trudne do wykonania i wyczerpujące, że uciekł do Florencji. Dopiero dwa lata później, i to pod silnym naciskiem ze strony papieża, przystąpił do pracy nad wykonaniem zlecenia. Również rozwój astronomii ogarnęła stagnacja na ponad dwie dekady, ponieważ Mikołaj Kopernik odmawiał opublikowania swojego rewolucyjnego odkrycia, że Ziemia kręci się wokół Słońca. Obawiając się narazić na ostrą krytykę i szyderstwa, przez 22 lata zachowywał całkowite milczenie w tej sprawie, zapoznając ze swoim odkryciem tylko najbliższych przyjaciół. W końcu o dziele Kopernika dowiedział się jeden z wpływowych kardynałów, który napisał doń list, namawiając go do wydania pracy. Ale nawet wówczas Kopernik zwlekał przez kolejne cztery lata. Ostatecznie jego opus magnum ujrzało światło dzienne dopiero wtedy, kiedy pewien młody profesor matematyki wziął całą sprawę we własne ręce i oddał księgę do druku.

Prawie 500 lat później, w roku 1977, kiedy pewien inwestor, tzw. anioł biznesu, zaproponował Steve’owi Jobsowi i Steve’owi Woz­nia­kowi 250 tysięcy dolarów na wsparcie finansowe Apple’a, postawił jeden warunek: Wozniak musi odejść z Hewletta-Packarda. Ten ostatni odmówił. „Zamierzałem już na zawsze pracować w tej firmie – wspomina Wozniak. – Miałem w tej kwestii coś w rodzaju psychicznej blokady i tak naprawdę to nie chciałem zakładać nowej firmy. Po prostu się bałem”. Wozniak zmienił zdanie dopiero po długich namowach ze strony Jobsa, wielu przyjaciół, a także swoich rodziców.

Możemy sobie tylko wyobrazić, ilu Wozniaków, Michałów Aniołów i Kingów nigdy nie broniło, nie rozpowszechniało i nie promowało swoich oryginalnych idei, ponieważ nikt ich do tego nie nakłaniał, nie przymuszał czy też nie katapultował tak, by znaleźli się nagle w światłach rampy i zwrócili na siebie uwagę. Chociaż nie wszyscy możemy zapewne aspirować do tego, by zakładać swoje własne firmy, tworzyć arcydzieła, przyczyniać się do transformacji zachodniej myśli naukowej czy stawać się przywódcą ruchu na rzecz praw obywatelskich, to każdy z nas nosi w sobie idee i pomysły, które mogą wpłynąć na poprawę warunków panujących w naszych miejscach pracy, szkołach i społecznościach. Niestety, wielu z nas waha się przed podjęciem działań mających na celu promowanie tego rodzaju idei. Zgodnie ze słynnym sformułowaniem austriackiego ekonomisty Josepha Schumpetera oryginalność to akt twórczej destrukcji. Wdrażanie nowych systemów często wymaga zniszczenia starych, odrzucenia dawnych sposobów myślenia i postępowania, a większość z nas powstrzymuje przed tym obawa, by nie rozkołysać nadmiernie łódki, którą się płynie. Spośród niemal tysiąca nau­kowców zatrudnionych w Food and Drug Administration[13] ponad 40% obawiało się, że spotka się z takimi czy innymi działaniami odwetowymi, jeśli będzie publicznie zabierać głos i mówić o swoich wątpliwościach dotyczących norm bezpieczeństwa. Połowa z ponad czterech tysięcy pracowników pewnej firmy technologicznej uważała, że wyrażanie odmiennych od ogólnie przyjętych opinii w pracy nie jest dla nich bezpieczne, może stanowić dla nich potencjalne zagrożenie. Tymczasem kiedy badania dotyczyły pracowników zatrudnionych w firmach konsultingowych, w sferze usług finansowych, w mediach, firmach farmaceutycznych i agencjach reklamowych, 85% z nich przyznawało się do tego, że woli raczej milczeć na temat jakiejś istotnej, stanowiącej przedmiot ich troski kwestii związanej z ich pracą niż mówić o tym głośno swoim przełożonym.

A ty, kiedy ostatnim razem wpadł ci do głowy oryginalny pomysł, co z nim zrobiłeś? Choć Stany Zjednoczone są krajem, w którym ceni się indywidualizm oraz możliwość swobodnego wyrażania siebie i swojej niepowtarzalnej osobowości, to w dążeniu do doskonałości i w obawie przed niepowodzeniem większość z nas skłania się raczej do tego, by przystosować się do okoliczności i zbytnio nie wyróżniać. „W kwestiach stylu płyń z prądem”, miał radzić Thomas Jefferson, jednak „w kwestiach zasad bądź niewzruszony niczym skała”. Tymczasem presja, żeby odnosić sukcesy, prowadzi do tego, że postępujemy dokładnie odwrotnie. Wynajdujemy sobie sposoby na to, żeby wydawać się oryginalnym – zakładamy muszkę albo jasnoczerwone buty – nie podejmując jednak ryzyka związanego z tym, żeby rzeczywiście być oryginalnym. Kiedy chodzi o mające potężną moc, naprawdę oryginalne idee i nowatorskie pomysły, które przychodzą nam do głowy, oraz system podstawowych wartości, które leżą nam na sercu i którym chcielibyśmy być wierni, zaczynamy się cenzurować. „W życiu spotykamy tak mało prawdziwych nonkonformistów”, mówi jedna z najbardziej wpływowych kobiet biznesu, Mellody Hobson, ponieważ ludzie boją się „mówić głośno o tym, co naprawdę myślą, i w jakikolwiek sposób odstawać od innych”. Jakie są więc zwyczaje i przyzwyczajenia tych osób, których oryginalność sięga szerzej i głębiej, wykracza poza pozory i wyraża się w konkretnych, skutecznych działaniach?

Przypisy

Rozdział 1

[1] Uznawana za jedną z „najbardziej wpływowych kobiet świata”; autorka książki Lean In: Women, Work, and the Will to Lead (2013), która ukazała się po polsku pt. Włącz się do gry. Kobiety, praca i chęć przywództwa (2013) (wszystkie przypisy dolne bez gwiazdek pochodzą od tłumacza).

[2] Chodzi oczywiście o dyrektora generalnego Facebook, Inc.

[3] Wyd. amerykańskie 2013; wyd. pol. Dawaj i bierz (2014).

[4] Dolina Krzemowa.

[5] Chodzi o Dave’a Goldberga, wówczas dyrektora generalnego SurveyMonkey, zmarłego nagle w maju 2015 roku w trakcie ćwiczenia na bieżni w swoim letnim domu; po śmierci męża Sheryl Sandberg opublikowała na Facebooku poświęcony jego pamięci esej, który spotkał się z bardzo żywą reakcją czytelników (i w którym wspomina ona także o naukach, jakich udzielił jej Adam Grant); jest on w całości dostępny online, np. http://www.businessinsider.com/sheryl-sandbergs-essay-on-dave-goldbergs-death-and-grief-2015-6.

Rozdział 1

[1] Wcześniej: „Gentlemen’s Quarterly”.

[2] W angielskim gra słów: Finding faults in defaults.

[3] Ang. System justification theory.

[4] Urzędującym prezydentem był demokrata, Bill Clinton.

[5] W europejskiej psychologii określa się je częściej mianem jamais vu (fr. dosł. „nigdy nie widziane”).

[6] Fr. dosł. „już widziane”.

[7] Trzej z nich nosili na co dzień okulary.

[8] Tłum. Adam Pomorski.

[9] Krytyk amerykańskiego systemu edukacyjnego, autor m.in. książki Excellent Sheep. The Miseducation of the American Elite and the Way to Meaningful Life (2015) („Doskonale wykształcone potulne owieczki. Fatalne skutki edukacji amerykańskiej elity oraz droga prowadząca do odnalezienia pełnego sensu i znaczenia życia”).

[10] Współpracowniczka – prywatnie żona – Howarda Gardnera, amerykańskiego psychologa, twórcy programów edukacyjnych znanych i wdrażanych również w Polsce.

[11] Według obowiązujących wówczas przepisów czarnoskórzy Amerykanie mieli prawo zajmować wyłącznie miejsca z tyłu pojazdów komunikacji miejskiej, określona liczba rzędów siedzeń z przodu była zawsze zarezerwowana dla białych.

[12] „Stowarzyszenie ds. poprawy warunków życia w Montgomery”.

[13] FDA, Agencja Żywności i Leków, amerykańska instytucja rządowa.

KSIĄŻKI TEGO AUTORA

Buntownicy. Kreatywni liderzy zmieniają świat Dawaj i bierz 

POLECANE W TEJ KATEGORII

Droga Steve'a Jobsa Niebezpieczne związki. Pieniądze i władza w świecie nowożytnym 1700-2000 Kapitał w XXI wieku