Przedsiębiorczość polskich menedżerów w warunkach kryzysu

Przedsiębiorczość polskich menedżerów w warunkach kryzysu

Autorzy: Bogusław Kaczmarek Waldemar Biliński

Wydawnictwo: WUŁ

Kategorie: Inne

Typ: e-book

Formaty: PDF

Ilość stron: 199

cena od: 0.00 zł

Kryzys gospodarczy wymusza nowe podejście menedżerów do organizacji produkcji oraz wdrażania nowych technologii produkcji.

Klasycznym przykładem w tym względzie jest firma Biliński. Factory Of Colour, która jest obecnie największym i najnowocześniejszym technologicznie zakładem w branży kolorystycznej w Polsce i jednym z najnowocześniejszych w Europie. Dotychczasowe osiągnięcia firmy, ciągłe myślenie o doskonaleniu usług barwiarskich na najwyższym techniczno-technologicznym, zgodnym ze współczesnymi wymogami ekologicznymi i ochrony środowiska naturalnego ,to niezaprzeczalne atuty firmy, które zasługują na popularyzacje i stawianie jej za wzór i przykład znakomitego zarządzania w dobie kryzysu, a menedżerów produkcji usług – jako najlepszych profesjonalistów w swojej dziedzinie. Myślą oni i działają na rzecz dalszego doskonalenia już osiągniętego poziomu w różnych dziedzinach.

Tematyka książki dotyczy funkcjonowania i uwarunkowań pracy menedżerów i podmiotów prowadzących działalność gospodarczą, propozycji redukcji kosztów w technologiach barwienia, zmniejszania i odnawiania zasobów wodnych, redukcji zanieczyszczeń w technologii oczyszczania ścieków i ich filtrowania, biologicznych oczyszczalni ścieków, oszczędności energii, wody i redukcji emisji CO2, wykorzystania celulozowych barwników do tkanin, recyklingu odpadów w procesie barwienia, prania itp.

Bogusław Kaczmarek – Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Łodzi

Zakład Teorii Zarządzania, Katedra Zarządzania, Wydział Zarządzania

Uniwersytet Łódzki, 90-237 Łódź, ul. Matejki nr 22/26

Waldemar Biliński – Zakład Włókienniczy Biliński Sp. j., 95-050 Konstantynów Łódzki,

ul. Adama Mickiewicza 29

RECENZENT

Józef Penc

REDAKTOR WYDAWNICTWA UŁ

Bożena Tkacz

SKŁAD KOMPUTEROWY

AGENT PR

PROJEKT OKŁADKI

Joanna Skopińska

© Copyright by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2013

Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

Wydanie I. W.00046.13.0.X

ISBN (wersja drukowana) 978-83-7525-764-9

ISBN (ebook) 978-83-7969-227-9

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

90-131 Łódź, ul. Lindleya 8

www.wydawnictwo.uni.lodz.pl

e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl

tel. (42) 665 58 63, faks (42) 665 58 62

SPIS TREŚCI

Wprowadenie ..............................................................................................................................

5

Bogusław Kaczmarek – Wyzwania zarządzania we współczesnej gospodarce ...........................

9

Zofia Wysokińska – Polityka wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności przedsiębiorstw

w Unii Europejskiej ............................................................................................................ 21

Eugeniusz Kwiatkowski – Determinanty zmian zatrudnienia w przedsiębiorstwie w warun-

kach kryzysu ....................................................................................................................... 37

Maciej Urbaniak – Certyfikacja systemów zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpie-

czeństwem produktów a kryzys gospodarczy .................................................................... 51

Beata Glinkowska – Wybrane zagadnienia międzynarodowej działalności menedżerów pol-

skich przedsiębiorstw ......................................................................................................... 65

Stella Kaczmarek – Stres w pracy polskiego menedżera ............................................................ 75

Blanka Wiśniewska – Współczesne aspekty systemu ocen pracowniczych ............................... 87

Jarosława Szczepaniak – Zarządzanie zasobami ludzkimi w gospodarce opartej na wiedzy ..... 95

Katarzyna Święcicka – Współdziałanie małych i średnich przedsiębiorstw w aspekcie mene-

dżerskim ............................................................................................................................. 103

Leszek Matusiak – Zarządzanie zespołami ludzkimi na przykładzie jednostek zmilitaryzowa-

nych .................................................................................................................................... 115

Janusz Moos – Kompleksowe wspieranie rozwoju systemu edukacji przez Łódzkie Centrum

Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego ..................................................... 123

Marcin Granosik – Textilimpex SA – w biznesowej ekstraklasie ............................................... 137

Lucyna Bilińska, Kamil Biliński, Grzegorz Pogoda, Piotr Stankiewicz, Dawid Anastaziak

– Techniczne koncepcje procesów barwienia w zakładach Biliński. Factory Of Colour ... 143

WPROWADZENIE

Dnia 9 maja 2012 r. w Z. W. Biliński Sp. j. – Biliński. Factory Of Colour

w Konstantynowie Łódzkim odbyła się konferencja naukowa: „Przedsiębior-

czość polskich menedżerów w warunkach kryzysu”, której organizatorem były:

Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Łodzi oraz zarząd

przedsiębiorstwa Biliński. Factory Of Colour.

Celem konferencji była prezentacja dorobku menedżerów praktyków nowocze-

snej myśli technicznej dotyczącej procesu barwienia różnego rodzaju dzianin i tkanin.

Kryzys gospodarczy wymusza nowe podejście menedżerów do organizacji

produkcji, nowych technologii produkcji, nowych zachowań menedżerów–prak-

tyków, którzy muszą odnaleźć się w tych konkretnych warunkach, w jakich przy-

szło im prowadzić działalność gospodarczą.

Klasycznym przykładem w tym względzie jest firma Biliński. Factory Of

Colour, która powstała cztery lata temu, a obecnie jest największym i najnowo-

cześniejszym technologicznie zakładem w tej branży, w Polsce i jednym z najno-

wocześniejszych w Europie.

Dotychczasowe osiągnięcia firmy, ciągłe myślenie o doskonaleniu usług bar-

wiarskich na najwyższym techniczno-technologicznym, zgodnym ze współczesnymi

wymogami ekologicznymi i ochrony środowiska naturalnego to niezaprzeczalne atu-

ty firmy, które zasługują na popularyzacje i stawianie jej za wzór i przykład znakomi-

tego zarządzania w dobie kryzysu, a menedżerów produkcji usług – jako najlepszych

profesjonalistów w swojej dziedzinie, którzy nie oglądając się na innych sami własną

twórczą pracą osiągnęli już znakomite wyniki pracy, ale ciągle odczuwają niedosyt,

myślą i działają na rzecz dalszego doskonalenia już osiągniętego poziomu w zakre-

sie barwienia tkanin, technologii oczyszczania ścieków, oszczędności energii, wody

i emisji CO , recyklingu odpadów itp., i dalszego pomyślnego rozwoju firmy.

2

Książka jest zbiorem artykułów pracowników naukowych i doktorantów

Uniwersytetu Łódzkiego oraz prezesów dwóch łódzkich firm: Centrum Dosko-

nalenia i Kształcenia Nauczycieli, Textilimpex SA na temat funkcjonowania

i uwarunkowań pracy menedżerów we współczesnych kryzysowych warunkach

gospodarki i podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. W ostatnim

zawarto propozycje redukcji kosztów technologiach barwienia, zmniejszania

i odnawiania zasobów wodnych, redukcji zanieczyszczeń w technologii oczysz-

czania ścieków i ich filtrowania, biologicznych oczyszczalni ścieków, oszczędno-

ści energii, wody i redukcji emisji CO , wykorzystania celulozowych barwników

2

do tkanin recyklingu odpadów w procesie barwienia, bielenia, prania, strzyżenia

i drapania różnego rodzaju dzianin (bawełny, lnu, wełny i jej mieszanek).

Bogusław Kaczmarek

Fot. 1. Widok ogólny przedsiębiorstwa Biliński. Factory Of Colour

Ź r ó d ł o: zdjęcie własne.

Fot. 2. Waldemar Biliński, prezes przedsiębiorstwa Biliński. Factory Of Colour

Ź r ó d ł o: zdjęcie własne.

Fot. 3. Bogusław Kaczmarek, prezes Towarzystwa Naukowego Organizacji

i Kierownictwa Oddział w Łodzi

Ź r ó d ł o: zdjęcie własne.

Zakład Teorii Zarządzania, Katedra Zarządzania,

Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

90-237 Łódź, ul. Matejki nr 22/26

Bogusław Kaczmarek

WYZWANIA ZARZĄDZANIA

WE WSPÓŁCZESNEJ GOSPODARCE

1. Wstęp

Można powiedzieć, że organizacje działają dzisiaj w nowym, niekorzystnym

dla siebie otoczeniu, rozumianym jako całokształt zjawisk, procesów i instytucji

kształtujących ich stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, obszary działania

i perspektywy rozwojowe. Otoczenie to staje się coraz mniej stabilne, bardziej wy-

magające i niepewne, co pomniejsza możliwość zapewnienia sobie trwałej egzy-

stencji i długofalowego rozwoju dzięki właściwemu definiowaniu potrzeb rynku

i ich zaspokajaniu w sposób bardziej efektywny niż czyni to konkurencja1. Przyczy-

ny takiego stanu są dość znane. Wystarczy wymienić kilka podstawowych: rosnąca

złożoność rynku (otoczenia) i ryzyko prowadzenia działalności, niebywale szybkie

tempo zmian technologicznych, organizacyjnych, produktowych, wzrost znaczenia

zagadnień ekologicznych, humanistycznych i etycznych, zachwianie równowagi

na linii przedsiębiorstwo – pracownik: niepewność zatrudnienia, stała konieczność

rekwalifikacji itp. Owa zmienność otoczenia (rynku) zmusza przedsiębiorstwa do

zmiany samych siebie, do stałego doskonalenia procesów pracy, struktury, kultury

organizacyjnej, do ciągłego poszukiwania nowych czynników sukcesu itd.

2. Stare i nowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa

Każde przedsiębiorstwo staje przed problemem wyboru koncepcji (strategii)

swego działania i czynników gwarantujących mu sukces2. Teoria i praktyka zarzą-

dzania dostarcza w tym względzie wielu cennych wskazówek i przykładów, które

1 M. D. H u t t, Th. W. S p e h, Zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 29.

2 Por. B. W a w r z y n i a k, Zrozumieć współczesne przedsiębiorstwo, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1996, s. 7–10; M. M o s z k o w i c z, Wiedza jako element otoczenia przedsiębiorstwa, [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem, H Jagoda, J. Lichtarski (red.), UE, Wrocław 2010, s. 201.

12

Bogusław Kaczmarek

z pewnością ułatwiają jego osiągnięcie. Na przykład Alvin i Heidi Tofflerowie

uważają, że najważniejszym czynnikiem sukcesu dla obecnych przedsiębiorstw

jest wiedza: „System wiedzy jest dla współczesnych firm środowiskiem bardziej

nawet istotnym niż system bankowy, polityczny i energetyczny […]. Wiedza

staje się uniwersalnym substytutem wszystkich zasobów: kluczowym zasobem

rozwiniętej gospodarki”3. Dzięki wiedzy przedsiębiorstwo staje się organizacją

inteligentną, zdolną do poznania i dopasowania się do struktury otoczenia, do

spodziewanych rezultatów lub ich braku, do generowania właściwych innowacji

i ich weryfikowania na rynku, a także kreowania własnej przyszłości4.

John Kay twierdzi, że sukces jest wynikiem wykorzystania zdolności, które

wyróżniają firmę w sposób trwały. Oczywistymi źródłami tych zdolności są:

innowacja, architektura (system stosunków wewnątrz firmy albo między firmą

a jej dostawcami i klientami lub jednym i drugim), reputacja oraz posiadane za-

soby strategiczne (naturalny monopol, koszty nieodwracalne oraz wyłączność)5.

Wielu specjalistów z dziedziny marketingu uważa, że najważniejszym źró-

dłem sukcesu firmy jest jego dobre prowadzenie, którego celem jest zaspokoje-

nie klienta. Niektórzy nawet twierdzą, że dla firmy najważniejszy jest marketing,

gdyż to przecież rynek zapewnia jej egzystencję. Wszelkie więc jej działania po-

winny zmierzać do budowy i podtrzymywania z nim korzystnych relacji, czyli

wszystko powinno być podporządkowane logice marketingu, tj. zaspokajaniu po-

trzeb klienta.

Te czynniki sukcesu dotyczyły realiów końca lat 80. i wywarły niemały

wpływ na menedżerów i sposoby ich myślenia. Dzisiaj czynniki sukcesu „dosko-

nałych przedsiębiorstw” należą już do przeszłości, a wiele firm, które je stosowa-

ły, nie osiąga już powodzenia, chociaż ich znaczenie jest wciąż duże.

Przekonanie, że dbałość o wysoką sprawność ekonomiczną firmy i stosowa-

nie właściwego marketingu zapewni przedsiębiorstwu sukces, straciło już swoją

aktualność. Im bardziej przedsiębiorstwo staje się organizacją opartą na wiedzy,

tym bowiem większą rolę w kreowaniu jego sukcesów i wizerunku w otocze-

niu odgrywają czynniki społeczne, a przede wszystkim współdziałanie z ludźmi

i dbałość o interes publiczny: odpowiedzialność społeczną, nastawienie na ludzi

i wewnętrzne negocjacje6.

Odpowiedzialność społeczna oznacza, że przedsiębiorstwa widzą siebie jako

integralną część zbiorowości ludzkiej i wobec tego działają w sposób zbiorowo

odpowiedzialny, spełniając swą powinność obywatelską, swego rodzaju zobo-

3 A. i H. T o f f l e r o w i e, Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1996, s. 34, 38.

4 Zob. W. M. G r u d z e w s k i, I. K. H e j d u k, Koncepcja kreowania organizacji inteligent-nej w przedsiębiorstwach, „Organizacja i Kierowanie” 1997, nr 4, s. 3–22.

5 J. K a y, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2006, s. 32.

6 H. B l o o m, R. C a l o r i, Ph. de W o o t, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995, s. 25 i nast.

Wyzwania zarządzania we współczesnej gospodarce

13

wiązanie wobec społeczeństwa. W związku z tym nie uważają one, że zysk jest

jedynym celem biznesu; równie ważne jest zapewnienie firmie trwania w długim

okresie i korzystnego image w otoczeniu (ochrona środowiska, public relations).

Dlatego też starają się nie tylko wywiązywać ze zobowiązań prawnych, lecz także

inwestować w kapitał ludzki, środowisko i stosunki z zainteresowanymi strona-

mi (interesariuszami – stakeholders), a więc dobrowolnie inwestują w poprawę

i ochronę środowiska7.

Nastawienie na ludzi oznacza przekonanie, że pracownicy powinni czer-

pać korzyści z postępu naukowo-technicznego, organizacyjnego i społecznego.

Przedsiębiorstwa współczesne realizują to podnosząc płace i jakość życia swoich

pracowników, tolerując różnice osobowościowe i doskonaląc sposoby zarządza-

nia zasobami ludzkimi m.in. dzięki zwiększaniu zakresu uprawnień i odpowie-

dzialności oraz systematycznemu ich dokształcaniu.

Wewnętrzne negocjacje z kolei oznaczają, że w przedsiębiorstwach decyzje

podejmuje się w drodze uzgadniania poglądów poszczególnych stron i dochodze-

nia do porozumienia lub kompromisu. Wychodzi się z założenia, że pracownicy

będący zarówno na górze, jak i na dole hierarchii organizacyjnej powinni brać

udział w podejmowaniu decyzji i poszukiwaniu optymalnych rozwiązań, gdyż to

ułatwia ich angażowanie się w sprawy firmy.

Zmieniające się przedsiębiorstwo musi dzisiaj stawać się organizacją świa-

domą swoich zadań społecznych, a zarazem działać etycznie8. Powinno na mia-

rę swych możliwości odpowiadać pozytywnie na ważne społecznie wymagania

naszych czasów, jakimi są: stałe podnoszenie jakości pracy i życia w pracy, za-

trudnienie długookresowe (zapewnienie długotrwałego związku pracownika z fir-

mą), decentralizacja władzy (poszerzanie procesów partycypacji w zarządzaniu),

wzbogacanie motywacji (wzrost autotelicznych wartości pracy) oraz kształtowa-

nie zdrowego środowiska i zapewnianie jego ochrony) oraz lepsze wykorzystanie

zasobów pracy, mobilności i profesjonalnego ich przygotowania. Michel Crozier

np. uważa, że „powodzenie nowych form organizacji, tak niezbędnych w nowej

logice gospodarczej, będzie uzależnione przede wszystkim od rozwijania ludz-

kich umiejętności uczenia się i doskonalenia” i dlatego też „powinniśmy odkryć

wszystkie szanse, jakie niesie ze sobą świat, w którym zasoby ludzkie stają się

najważniejsze […]. Inwestowanie w rozwój ludzi, ich świadomość, kształcenie

i doświadczenie powinno zajmować miejsce coraz ważniejsze w porównaniu z in-

7 Zob. F. F a l c k, Kultura przedsiębiorstwa i odpowiedzialność społeczna, „Społeczeństwo”

2003, nr 3–4, s. 417–427; O. B a z z i c h i, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, „Społeczeństwo” 2003, nr 3–4, s. 493–501.

8 „Etyczna firma to organizacja, która już w swej misji zawiera pewien poziom kultury gospo-

darowania, która będzie kierowała się zasadą – zysk nie za wszelką cenę. Firma taka opracowuje swoje własne kodeksy, normy i wartości, które z kolei z biegiem czasu zakorzeniają się w świadomości pracowników firmy”, L. Z b i e g i e ń-M a c i ą g, Etyka zarządzania, CIM, Warszawa 1996, s. 32.

14

Bogusław Kaczmarek

westowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie mieć

znaczenie uboczne”9.

Sukcesu organizacji nie można naturalnie zapewnić bez troski o ludzi, bez

właściwej polityki kadrowej, doskonalenia warunków pracy, motywacji i ko-

munikacji, a także budowania sobie korzystnego wizerunku w otoczeniu. W na-

szych przedsiębiorstwach wszystkie te sprawy są dość zaniedbane i wymagają

co najmniej uporządkowania według wzoru przedsiębiorstw zachodnich, gdyż

bez radykalnej poprawy gospodarowania tzw. społecznym potencjałem pracy

i swego wizerunku w otoczeniu wiele dynamicznie rozwijających się firm nie

sprosta wymaganiom, jakie nakłada na nie nasze członkostwo w Unii Europej-

skiej10.

W przedsiębiorstwach zachodnich do najważniejszych spraw społecznych

należy dzisiaj pozyskiwanie ludzi dla organizacji przyszłości i ich poparcia dla

wprowadzania zmian. „Odchudzone zarządzanie” ( lean management) czy ra-

dykalna reorganizacja ( reengineering) powodują poważne zmiany w systemach

pracy i karierach zawodowych pracowników, zwiększają obciążenie pracą i pro-

wadzą do znacznej nawet redukcji stanowisk w hierarchii instytucji, co poważnie

ogranicza możliwości kierownictwa w zakresie awansowania pracowników, a na-

wet zapewnienia im pracy11.

W tej sytuacji menedżerowie muszą koncentrować się na polityce kadrowej

i rentownym inwestowaniu w kapitał ludzki, który staje się głównym czynnikiem

rozwoju i bogacenia się organizacji. Aby skutecznie konkurować na rynku, fir-

my muszą przyciągać, zatrzymywać, motywować, a nade wszystko skutecznie

wykorzystać umiejętności najbardziej utalentowanych pracowników, jakich będą

w stanie pozyskać. Muszą także prowadzić ustawiczne szkolenie załóg, uczyć

je nowych umiejętności i nowych zachowań, aby były one w stanie zrozumieć

wprowadzane zmiany, zaakceptować je i podjąć skuteczne współdziałanie. Takie

szkolenie, umożliwiające pracownikom zdobywanie nowych praktycznych umie-

jętności, ma ponadto tę zaletę, że zmniejsza u pracowników odczuwanie depry-

wacji potrzeby bezpieczeństwa i przyczynia się do zabezpieczenia ich przyszło-

ści, co niewątpliwie wzmacnia motywację, mimo nawet świadomości, że mogą

oni utracić pracę w danej firmie z powodu reorganizacji. Wobec rosnącej popu-

larności „odchudzania” i reorganizacji, kiedy duże przedsiębiorstwa masowo re-

dukują etaty, w proces dokształcania i rekwalifikacji muszą się aktywnie włączyć

także systemy ochrony socjalnej. Muszą one stwarzać pracownikom możliwo-

9 M. C r o z i e r, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialne-go, PWE, Warszawa 1993, s. 30, 34 i 57–58.

10 J. P e n c, Nowe zarządzanie w nowej gospodarce, SIG, Warszawa 2010, s. 12.

11 Por. J. L i p e c k i, Lean management – metodą restrukturyzacji przedsiębiorstwa, „Eko-nomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1997, nr 12, s. 12–14; J. P e n c, Reengineering działania firmy, „Manager” 1997, nr 10, s. 16–18; J. S k a ł e k, Problem zmian w teorii organizacji i zarządzania – ujecie historyczne, [w:] Kierunki i dylematy..., s. 273.

Katedra Gospodarki Światowej i Integracji Europejskiej

Instytut Ekonomii, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny

Uniwersytet Łódzki,

90-214 Łódź, ul. Rewolucji 1905 r. nr 41/43

Zofia Wysokińska

POLITYKA WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

I INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

W UNII EUROPEJSKIEJ

1. Wstęp

Rozwój przedsiębiorczości oraz badania i innowacje bezpośrednio przyczy-

niają się do wzrostu poziomu rozwoju gospodarczego oraz dobrobytu poszczegól-

nych obywateli i ogółu społeczeństwa. Głównym celem polityki w zakresie badań

i rozwoju technologicznego jest ustanowienie Unii Europejskiej jako wiodącego

podmiotu prowadzącego gospodarkę opartą na wiedzy. Innowacyjność jest też

głównym czynnikiem poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw.

2. Polityka wobec małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) a ich

umiędzynarodowienie i wzrost konkurencyjności i innowacyjności

Sektor MŚP daje zatrudnienie w UE osobom zawodowo czynnym (ok. 66%),

a ich obroty stanowią ok. 55% obrotów ogółem wszystkich firm działających na

jednolitym rynku europejskim. W każdym roku powstaje przeciętnie ok. 2 mln

nowych przedsiębiorstw, które kreują rocznie ok. 1 mln nowych miejsc pracy.

Większość nowo rejestrowanych firm to firmy jednoosobowe. Dynamika powsta-

wania nowych firm przekraczała o ok. 6% dynamikę wycofywania się z rynku

małych biznesów. Choć statystyczne przedsiębiorstwo w UE zatrudniało przecięt-

nie 6 osób, to duże firmy, z reguły korporacje transnarodowe, zatrudniały prze-

ciętnie 1035 pracowników, natomiast na jednolitym rynku dominowały firmy naj-

mniejsze, które zatrudniały mniej niż 10 osób, czyli w 9/10 można było zaliczyć

je do mikroprzedsiębiorstw. Z tego blisko 50% to firmy jednoosobowe, w których

pracuje wyłącznie właściciel firmy. Firmy składające się z jednego pracownika

to ok. 8 mln wspólnotowych przedsiębiorstw. Odsetek zatrudnienia w firmach

22

Zofia Wysokińska

mniejszych jest różny w poszczególnych państwach członkowskich i waha się od

niemal 60% w Grecji i ok. 48% we Włoszech oraz w Hiszpanii do niewiele ponad

20% w Irlandii, Finlandii, Luksemburgu czy Niemczech.

Mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające do 10 pracowników stanowią w UE ok.

90% z ogólnej liczby 19,4 mln przedsiębiorstw w sektorze prywatnym zarejestro-

wanych w UE. Przedsiębiorstwa tej wielkości są miejscem pracy dla ponad 38 mln

osób. Statystyczne mikroprzedsiębiorstwo zatrudnia 2 osoby. Najmniejsze przed-

siębiorstwa zdominowały głównie takie działy, jak: budownictwo mieszkaniowe,

handel oraz usługi hotelarskie czy restauracje1. Małe firmy (10–49 pracowników;

średnio 20), których jest ponad 1 mln, zatrudniają ok. 1/5 ogółu pracujących na

terytorium UE. Tej wielkości przedsiębiorstwa „zdominowały” głównie obróbkę

metali, produkcję odzieży, przemysł skórzany i handel hurtowy.

Na terenie Wspólnot Europejskich jest zarejestrowanych ok. 165 tys. przedsię-

biorstw zakwalifikowanych do średniej wielkości, co stanowi nieco mniej niż 1%

ogólnej liczby przedsiębiorstw. Zatrudniają one ponad 15 mln osób, a średnie z nich

– przeciętnie ok. 90 osób. Najwięcej z nich działa w sektorze produkcyjnym, z wy-

jątkiem takich krajów, jak Holandia i Luksemburg, gdzie dominują one w usługach.

Badania dotyczące nowo rejestrowanych firm wykazały, że w 80–90% zaczy-

nając działalność zatrudniają maksymalnie jednego pracownika. Blisko 80% nowo

uruchomionych podmiotów gospodarczych działa nadal po roku, 65% utrzymuje się

jeszcze na rynku po 3 latach, a tylko 50% po upływie 5 lat. Zwrócono uwagę ponad-

to na prawidłowość, że znacznie większą szansę na przetrwanie mają firmy zatrud-

niające w momencie powstania przynajmniej jednego pracownika, w przeciwień-

stwie do tych, w których zaangażowany jest wyłącznie właściciel. Z charakterystyki

statystycznego unijnego przedsiębiorcy wynika, iż zakładając firmę ma on 35–40

lat. Osoby z wyższym wykształceniem preferują handel i usługi, a osoby mające

wykształcenie średnie lub podstawowe zakładają przedsiębiorstwa produkcyjne lub

świadczą usługi budowlane. Uprzednio zdobyte przez właściciela doświadczenie

w dziedzinie zarządzania ma duże znaczenie dla potencjalnego sukcesu firmy.

Kluczowym zadaniem polityki UE wobec sektora MŚP jest pomoc przedsię-

biorstwom w sprostaniu dużej presji konkurencyjnej na Jednolitym Rynku Euro-

pejskim i zarówno zapewnienie szansy na rozwój firm na rynku globalnym, jak

i wykorzystanie przez nie szans i możliwości związanych z globalizacją gospodarki.

3. Wzrost konkurencyjności sektora MŚP

Wzrost konkurencyjności MŚP utożsamiany jest głównie ze wzrostem pro-

duktywności wykorzystywanych przez nie zasobów. Przedsiębiorstwa są kon-

kurencyjne, gdy osiągają trwały wzrost produktywności czynnika pracy i cało-

1 Z. W y s o k i ń s k a, J. W i t k o w s k a, Integracja Europejska. Europeizacja polityki ekonomicz-no-społecznej i umiędzynarodowienie rynków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 30–31.

Katedra Makroekonomii

Instytut Ekonomii, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny

Uniwersytet Łódzki,

90-214 Łódź, ul. Rewolucji 1905 r. nr 41/43

Eugeniusz Kwiatkowski

DETERMINANTY ZMIAN ZATRUDNIENIA

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

W WARUNKACH KRYZYSU

1. Wstęp

Zatrudnienie to jedna z podstawowych kategorii ekonomicznych, których wa-

hania przekładają się na funkcjonowanie całej gospodarki. Jego zmiany będące skut-

kiem zmian koniunktury oraz tendencji rozwojowych mają istotne konsekwencje dla

rozmiarów produkcji i stopnia wykorzystania możliwości produkcyjnych gospodarki,

jak również dla wielkości agregatowego popytu, który uzależniony jest m.in. od roz-

miarów dochodów gospodarstw domowych. Tym samym wahania zatrudnienia prze-

kładają się również na kształtowanie się takich wielkości, jak konsumpcja, rozmiary

importu czy eksportu. Z drugiej strony zatrudnienie jest ważne także ze społecznego

punktu widzenia, gdyż praca jest podstawowym źródłem samorealizacji jednostki.

Problem zatrudnienia i jego determinant staje się szczególnie istotny w obliczu świa-

towego kryzysu gospodarczego. Poznanie i zrozumienie czynników odpowiadają-

cych za kształtowanie się rozmiarów tej kategorii ekonomicznej może mieć istotne

znaczenie dla stworzenia odpowiedniej polityki antykryzysowej.

W niniejszym artykule opisane są podstawowych czynniki determinujące

zmiany zatrudnienia w przedsiębiorstwie, działającym w warunkach istnienia

negatywnych szoków zewnętrznych. Analizy w szczególności powinny wyja-

śnić rolę, jaką w kształtowaniu zmian zatrudnienia w przedsiębiorstwie odgrywa

prawna ochrona zatrudnienia.

W pkt 2 zawarto podstawowe koncepcje teoretyczne opisujące czynniki de-

terminujące poziom zatrudnienia w przedsiębiorstwach. W pkt 3 – analizy proce-

sów dostosowawczych w gospodarce, a w przedsiębiorstwach w szczególności,

występujących w sytuacji negatywnych szoków zewnętrznych. Punkt 4 poświę-

cony jest roli prawnej ochrony zatrudnienia w kształtowaniu zmian zatrudnienia

w przedsiębiorstwie. Ważniejsze wnioski przedstawiono w pkt 5.

Zakład Doskonalenia Procesów Operacyjnych

Katedra Logistyki, Wydział Zarządzania

Uniwersytet Łódzki

90-237 Łódź, ul. Matejki nr 22/26

Maciej Urbaniak

CERTYFIKACJA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ,

ŚRODOWISKIEM ORAZ BEZPIECZEŃSTWEM PRODUKTÓW

A KRYZYS GOSPODARCZY

1. Wstęp

Od połowy lat 80. XX w. coraz więcej firm wykorzystuje systemowe zarzą-

dzanie jakością oparte na standardach ISO serii 9000, upatrując w nich narzędzie,

które pozwala skutecznie kształtować relacje z partnerami w łańcuchu zaopatrywa-

nia (klientami, dostawcami). Wymagania zawarte w normach ISO 9001 oraz ISO

9004 dają organizacjom wytyczne dotyczące zdefiniowania architektury systemu

zarządzania jakością, opartej na podejściu procesowym oraz wskazania dotyczące-

go jego ciągłego doskonalenia. Zakres podmiotowy tych systemów nie ogranicza

się bynajmniej do przedsiębiorstw produkcyjnych, lecz zaczyna obejmować coraz

więcej obszarów. Wynika to z przyśpieszonego tempa rozwoju gospodarki, która

w coraz większym stopniu jest poddawana globalizacji. Współczesna gospodarka

charakteryzuje się coraz większą złożonością procesów, które wymagają ściślej-

szych relacji pomiędzy partnerami w ramach łańcucha spedycyjnego. Firmy dostrze-

gają, iż skuteczne kształtowanie tych relacji coraz częściej zależy od standaryzacji

procesów, zwłaszcza w obszarach związanych z wymianą informacji z klientami

(w procesach sprzedaży, zakupów, projektowania, serwisu) oraz procesach zarzą-

dzania zasobami (personelem, infrastrukturą, środowiskiem, bezpieczeństwem pra-

cy, bezpieczeństwem informacji). Z tego też względu dla wielu organizacji między-

narodowe standardy zarządzania stają się bardzo użytecznym narzędziem, za pomocą

którego określają one zasady prowadzenia działalności operacyjnej. Do głównych

przesłanek związanych z zainteresowaniem przedsiębiorstw systemami zarządzania

jakością zgodnymi z wymaganiami norm ISO serii 9000 zaliczyć należy:

– wymagania klientów instytucjonalnych, oczekujących często od swoich

dostawców posiadania certyfikatu potwierdzającego zgodność funkcjonującego

systemu zarządzania z międzynarodowymi standardami;

Zakład Teorii Zarządzania, Katedra Zarządzania

Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

90-237 Łódź, ul. Matejki nr 22/26

Beata Glinkowska

WYBRANE ZAGADNIENIA

MIĘDZYNARODOWEJ DZIAŁALNOŚCI MENEDŻERÓW

POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

1. Wstęp

Proces umiędzynarodowiania polskich przedsiębiorstw nabiera prędkości

i znaczenia. Przedsiębiorstwa poszukują z jednej strony źródeł zaopatrzenia,

z drugiej – źródeł zbytu, a z trzeciej – źródeł pomysłów i innowacji.

Ciągłe eliminowanie różnych barier między gospodarkami, zanikanie wielu

krajowych nisz, rosnąca konkurencja na macierzystych rynkach sprzyja ekspansji

firm na rynki zagraniczne1. Także siła wpływu jednolitego rynku europejskiego,

zwłaszcza w branżach związanych z nowymi technologiami, powoduje koniecz-

ność szybkiego przystosowywania się przedsiębiorstw do nowych warunków

i poszukiwania nowych, ponadnarodowych rozwiązań i możliwości2. Sprzyja

temu swobodny przepływ know-how, kapitału i wzorców zarządzania.

Celem autorki artykułu jest analiza wybranych zagadnień i danych liczbo-

wych związanych z działalnością przedsiębiorstw na rynkach światowych na pod-

stawie literatury przedmiotu i materiałów Ministerstwa Gospodarki.

2. Istota procesu umiędzynarodowiania

W światowej literaturze przedmiotu umiędzynarodowianie (internacjona-

lizacja) definiowane jest najczęściej jako stopień zaangażowania firmy/sektora

1 N. D a s z k i e w i c z, J. W a s i l c z u k, P. D o m i n i a k, Małe i średnie przedsiębiorstwa wobec procesów integracji gospodarki światowej – teoria i metodologia badań, [w:] P. D o m i -

n i a k, J. W a s i l c z u k, N. D a s z k i e w i c z (red.), Małe i średnie przedsiębiorstwa w obliczu internacjonalizacji i integracji gospodarek europejskich. Przykłady Francji, Włoch, Czech i Polski, Wydawnictwo SPG, Gdańsk 2005, s. 5–7.

2 N. D a s z k i e w i c z, J. W a s i l c z u k, P. D o m i n i a k, Europejski sektor małych i średnich przedsiębiorstw wobec wyzwań gospodarki światowej, [w:] P. D o m i n i a k, J. W a s i l c z u k, N. D a s z k i e w i c z (red.), op. cit., s. 3–4.

66

Beata Glinkowska

w działalność międzynarodową3. J. Schumpeter uważa, że internacjonalizacja jest

procesem innowacyjnym4, a kluczowym elementem w pozyskiwaniu przewagi

konkurencyjnej w tym procesie jest posiadanie wiedzy koncepcyjnej i aplikacyj-

nej5. J. Rymarczyk za symptom umiędzynarodowienia uważa każdy rodzaj dzia-

łalności przedsiębiorstwa na zagranicznych rynkach6.

Rys. 1. Związek kompetencji przedsiębiorcy i menedżera ze

zdolnością do umiędzynarodowiania

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

3 J. J o h a n s o n, J. R. Va h l n e, The Internationalization Process of the firm: A Model of Knowledge Development and Increasing Commitments, „Journal of International Business Studies”

1977, Vol. 8, s. 17.

4 J. S c h u m p e t e r, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.

5 A. M i n g u z z i, R. P a s s a r o, Entrepreneurship Behaviour and International Market Activi: Some Empirical Findings from a Cross-Sector Analysis, Research Institute on Service Activities, National Research Council, Naples 1993.

6 J. R y m a r c z y k, Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2004, s. 14.

KSIĄŻKI TEGO AUTORA

Zarządzanie międzynarodowe. Strategie i studia przypadków Zarządzanie międzynarodowe i internacjonalizacja przedsiębiorstw Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw Przedsiębiorczość polskich menedżerów w warunkach kryzysu